Charge de travail et risques psychosociaux : la piloter

Quand une personne dit qu’elle est débordée, la réponse la plus courante est de lui demander de mieux s’organiser. C’est parfois juste, mais c’est rarement suffisant. La charge de travail dépend de ce qu’on demande, de ce qu’on arbitre et de ce qu’on laisse s’accumuler, c’est-à-dire d’un fonctionnement collectif, pas seulement d’un comportement individuel.

Ce que dit l’INRS sur les risques psychosociaux

L’Institut national de recherche et de sécurité (INRS) définit les risques psychosociaux (RPS) comme des situations de travail où sont présents, combinés ou non, du stress, des violences internes et des violences externes. Le stress y est défini comme le déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. L’INRS précise que ces risques peuvent être induits par l’activité elle-même ou générés par l’organisation et les relations de travail, qu’ils ont souvent des origines communes, dont la surcharge de travail, le manque de clarté dans le partage des tâches et les modes de management, et que la réglementation impose de les évaluer et de planifier des mesures de prévention adaptées, comme pour les autres risques professionnels (INRS, Prévenir les risques psychosociaux, mis à jour en novembre 2021).

Le point important est que la charge se prévient par l’organisation, pas seulement par la résilience des personnes.

Charge, capacité et arbitrage : trois notions à distinguer

Charge, capacité et arbitrage

Notion	Ce que c’est	Question à poser
Charge	Ce qui est demandé : tâches, délais, interruptions	Qui sait ce qui est réellement demandé à chaque personne ?
Capacité	Ce dont la personne dispose : temps, compétences, outils, soutien	Que manque-t-il pour tenir cette charge ?
Arbitrage	La décision de ce qu’on retire ou reporte quand la charge dépasse la capacité	Qui tranche, et à quel moment ?

Beaucoup d’organisations ont une charge visible dans le tableau de bord et une capacité implicite. Quand l’écart apparaît, personne n’a la charge d’arbitrer, et la personne absorbe.

Piloter la charge : cinq gestes

1. Rendez la charge visible : une liste, un tableau ou un plan de charge où chaque travail en cours apparaît avec son échéance.
2. Limitez le nombre de travaux en cours par personne. La loi de Little relie en-cours, débit et délai de cycle selon TH = WIP / CT (Little, Operations Research, 2011) : appliquée à une personne, c’est une transposition par analogie, pas une mesure, mais elle va dans le sens de ce que beaucoup observent.
3. Posez une règle d’arbitrage : quand une nouvelle demande arrive, qui décide de ce qui est reporté ?
4. Distinguez l’urgent et l’important lors d’un point court hebdomadaire.
5. Surveillez des signaux précoces : heures supplémentaires récurrentes, retards répétés, reports de congés, tensions.

Ces gestes sont des outils de travail proposés ici. Pour un plan de charge d’équipe, voir plan de charge et organisation des équipes ; pour la charge mentale, réduire la charge mentale au travail.

Le rôle du manager : arbitrer plutôt que répartir

Un manager qui répartit les tâches sans arbitrer transmet la contrainte. Un manager qui arbitre dit ce qui passe avant, ce qui attend, ce qui est abandonné. Cette décision est la plus difficile, et la plus protectrice. L’INRS la rattache à l’organisation du travail et aux modes de management, qui relèvent de l’entreprise.

Situation type : une équipe qui absorbe

Voici un scénario illustratif, construit pour montrer la démarche. Il ne décrit pas une entreprise réelle. Dans le service administratif d’une PME, quatre personnes reçoivent des demandes de plusieurs managers, sans règle de priorité. L’une d’elles accumule les heures supplémentaires et s’arrête deux semaines.

La responsable met en place un tableau commun où chaque demande figure avec son échéance, limite à trois le nombre de dossiers ouverts par personne et prend elle-même l’arbitrage quand deux demandes entrent en conflit. En quelques semaines, les demandes contradictoires remontent à elle plus tôt. La charge n’a pas disparu : elle est devenue visible et arbitrée.

Votre charge est-elle pilotée ? Un test de six questions

Ce test n’a pas de valeur statistique. Il situe en quelques minutes le niveau de pilotage de la charge. Répondez par oui ou par non.

Que faire dès cette semaine

1. Faites lister à chaque membre de l’équipe ses travaux en cours avec leurs échéances.
2. Repérez les personnes dont la charge dépasse la capacité et décidez de ce qui est reporté.
3. Posez une règle d’arbitrage et annoncez-la à l’équipe.

Erreurs fréquentes à éviter

• Demander à la personne de mieux s’organiser sans traiter l’arbitrage.
• Laisser plusieurs managers adresser des demandes sans règle de priorité.
• Attendre un arrêt de travail pour examiner la charge.
• Mesurer la charge uniquement par les heures travaillées.

FAQ

À retenir

• Le stress est un déséquilibre entre contraintes perçues et ressources perçues, selon l’INRS.
• La surcharge, le manque de clarté des rôles et les modes de management sont des origines communes.
• Piloter la charge, c’est la rendre visible et arbitrer, pas seulement répartir.

Quand une nouvelle demande arrive dans votre équipe, qui décide de ce qui est reporté ?

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